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1、强化团队合作管理
精益化管理强调协作精神，强调全体员工的参与意识。其实施的基本单元是班组，在班组内部建立起各种管理小组，解决日常生产中问题，当出现的问题涉及面广时，就需要跨部门、班组建立临时的合作团队。与传统的人力资源管理相比精益化生产下的人力资源管理更注重团队合作，鼓励员工参与、交流。在团队管理中，领导者要了解团队中的每一位成员，根据不同员工的不同特点正确的分配工作任务，并让每个团队成员认识到他们之间协作以及贡献对于团队获得成功的重要性。在工作中营造充满信任、和谐合作、积极创新的文化氛围，建立公平的衡量机制，创造面对面的沟通机会，合理处理成员及团队间的冲突，调动团队成员的积极性。
2、注重多技能培训
在传统的生产中，为了保证生产过程的率，工作的内容被高度的专业化，员工只从事一种被定义到很窄范围内的工作，而且是反复的进行。这样的工作容易造成心理上的厌烦与员工技能的单一。而在精益生产中则要求员工一专多能，能完成相关的多方面工作任务，一方面对员工技能水平提出更高的要求，另一方面也是通过工作来训练员工掌握多种技能，提高能力。精益生产下的人力资源管理要注重多技能多种类的培训，以提升员工的能力为目标，根据员工职业生涯发展规划为员工提供不同层次，不同类别，循序渐进的培训方案，通过培训与技能开发，即使员工满足岗位要求、同时具有一定的决策能力、分析和解决问题的能力。将培训作为激励员工的手段，激发员工的工作热情。
3、鼓励主动创造性的思考问题
精益生产指的浪费在我们通常看来是无形的、微小的，有的甚至认为是合理的，这些浪费面广量大，人们习以为常。要它不是靠领导发号施令所能解决的，需要员工不断勤于思考才能解决，而更深层次的问题需要员工创造性思考才能将深层次的问题挖掘出来，并加以解决。在精益生产中的人力资源管理，要鼓励员工主动创造性的思考问题，并制定各种奖励制度鼓励员工的创造性。对于解决生产中难题或是给生产带来显著改进的创新，不但要有相应的奖励还要加大传宣力度，在公司内部营造创新、和谐的工作氛围。领导要对员工充分信任并适度放权，在开放和信任的环境中，每一位员工的价值得到肯定，创造性得到承认，创新的想法或建议得到充分的尊重和交流，员工才会自觉主动地主企业的发展尽心尽力，从而使企业整体的智慧得以增强，面向市场的企业创新能力得到提高。
4、提供多渠道的晋升空间
马斯洛的需求理论指出人都有实现自我价值的需求，员工需要在工作中体现自我价值。而在传统的人力资源管理中提供的晋升渠道单一，对于技术人员或是生产一线的员工并没有专门的晋升通道，由于一些的员工长期得不到自我价值的体显，造成工作积极性不高或是人才流失。精益生产下的人力资源管理为了充分发挥人的主动性，激发员工工作热情，结合不同岗位特点及公司发展需要，设计了不同形式、不同级别的晋升形式，让企业中各行业的专家能手都能有自己的晋升渠道，发挥个人特长，实现自我价值，更积极的投入工作，创造价值。
5、强调以人为本的管理
在精益生产中，强调以人为中心，充分调动人的潜能和积极性，为组织目标服务。精益生产下的人力资源管理更注重人性化管理，注重激励人、培养人、大限度地发挥人的积极性和创造性，注重德、能、情的管理，并将三者高度统一。人力资源管理要实施以人为本就必须把三者有机结合，并系统的实施。实施“以人为本”是一项以能为核心、以德为导向、以情为支撑的系统工程。从企业角度出发，“以德为本”的着力点在于培育富有鲜明时代特征的企业文化，形成积极健康向上的精神追求，以此来引导、约束、统一企业全体员工的价值观、意识、心理及行为取向，使员工忠诚事业、忠诚职业、忠诚企业，终实现“以德治企”。“以情为本”的着力点在于创建一个开放、平等、宽松、积极向上的工作氛围，充分尊重员工的个性发展，切实关心员工的心理动向，大限度地尊重人、关心人、依靠人、凝聚人，让员工树立起“主人翁”的心态，充满激情地干事业.“以能为本”的着力点在于引导员工将注意力集中到释放和提高自身的工作能力上。从组织管理角度实施以能为本，在开发上要分层分类、有针对性地培养，大限度培育人的潜能，在使用上要扬长避短，用其所长，大限度地释放能，在激励上要坚持按贡献分配，鼓励多劳多得，能者多得，大限度地体现员工的价值。可以说，以能为本的管理有助于满足各类员工的自我实现需求，能有效促进在企业内形成重能力、讲贡献、论业绩的管理氛围。
随着精益生产的思想在汽车企业包括在该集团的不断深入，必将推进这些企业的人力资源管理的变革，终实现人力资源管理的“精益化”，提高员工素质能力，调动工作热情，为企业创造出更大的利润。
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