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1、以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场,换言之就是一个“渠道为王”的市场。对于中国企业来说,渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中非常突出。国外的供应链管理主要是面向生产领域,是以生产制造为核心的内向型模式,在功能设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是销售渠道管理的应用,在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。
2、以外包租用模式为实现方式。通过DELL公司实施供应链管理的案例我们看到,DELL公司作为一个国际知名企业,本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国,并不是每一家企业都能如DELL公司一样,有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了的主导地位,而中小型企业的IT环境、IT技能和IT价值规律都比较缺乏。中国企业的供应链管理实践、经营管理水平、技术与资金实力与DELL公司相比存在巨大的差距,能够自建供应链管理平台的企业少之又少,就是联想这样的企业在自建供应链管理平台时也会碰到非常有挑战的困难。由此可见,完全复制DELL公司的供应链管理模式,对中国企业来说并不现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势,却是完全可能的。对于中国企业来说,利用第三方平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台,采取外包租用模式,能够非常有效地整合渠道资源,实现渠道流程优化,这种模式已成为众多企业的共同选择。
3、以先固化后持续优化为实施策略。国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发,而中国则主要立足于外部资源的宽度利用和横向整合。作为供应链上的核心企业,在目标设定、系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度开发,单纯强调自身应用功能的强大和先进,重要的是要考虑供应链上的其它伙伴。他们中间有的企业IT基础薄弱,管理基础不扎实,是供应链上弱的一环,系统功能设计必须首先满足他们的需求,先真正将供应链运转起来。也就是说,企业在实施供应链管理的过程中,一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力,必须先固化渠道行为,再追求适度的持续的优化。具体做法可以分解为以下几个方面:
首先,降低渠道成本。通过供应链管理平台,以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务,并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分简洁,使企业能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道,进而规范渠道行为,降低渠道成本并提升渠道效率。
其次,整合渠道资源。基于供应链管理平台,实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方的高度协同,减少整个供应链上的存货数量,加速对客户需求的反应能力,通过协同为终客户创造价值,同时企业可以根据所掌握的全面、准确的信息,合理安排自己的生产和采购,又可以加强对时常的掌控。
后,提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理,包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等,提出个性化的客户关怀、客户服务方案,全面提升客户服务水平。
未来企业之间的竞争不再是产品的竞争,而是供应链的竞争。我国企业应该借鉴国外经验,利用供应链管理的思想,立足于自身实际,以渠道管理为目标,以外包租用模式为实现方式,以先固化后持续优化为实施方法,建立一条具有国际竞争力的供应链。
戴尔的“零式供应链”模型
戴尔的核心竞争力是什么？品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise（零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean（零式）供应链。
7小时库存
“整个供应链关键的地方在于对生产和制造过程的控制中，包括物流。”一位戴尔的员工这样告诉。
戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体。不同于IBM（注意力横跨整个设计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。
IT行业有它的特殊性，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。如果没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。
