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导读：

1998年3月，在《时代周刊》75周年的庆祝会上合影。这情景空前绝后，为惊人的是他们的燕尾服！这一夜，乔布斯脱掉了他的黑色高领毛衣和牛仔裤，格鲁夫脱掉了他的皮夹克，盖茨没穿他常穿的毛衣和休闲裤。

对于这三个男人来说，有5条战略法则，贯穿了他们整个职业生涯：

1. 向前看，向回推理；

2. 下大赌注，但是不要赌上公司；

3. 打造平台和生态系统，而不仅仅是产品；

4. 利用杠杆和权力——玩柔道和相扑；

5. 在个人抓手的基础上塑造组织。

盖茨、格鲁夫和乔布斯将这5项战略法则运用到他们的企业中，并且获得了瞩目的成果。

从1975年到2000年，比尔·盖茨是微软的首席执行官。在这段时间里，公司年利润从近乎为零增长到了110亿美元。

安迪·格鲁夫1987年成为英特尔的首席执行官。之前一年，英特尔亏损了1.35亿美元。1997年，也就是格鲁夫在这个职位上的后一个整年，英特尔赢利近100亿美元。

史蒂夫·乔布斯1997年回归苹果时，公司只有近4亿美元左右的盈利，到2011年他因病辞职时，苹果赢利近340亿美元。

战略法则一

向前看，向回推理

1、向前看，形成对于未来的愿景

在行业大师认为家庭电脑是个愚蠢的想法时，盖茨就产生了这样的愿景：有一天每个家庭的书桌上都会有一台PC。

在70年代，家庭中的电脑除了储存菜谱，毫无它用。1977年，世界第二大电脑企业美国数字设备公司的首席执行官肯·奥尔森公开称：“有什么理由需要每个人家里都有一台电脑？”

显然，比尔·盖茨不同意这样的观点。1975年，他从哈佛退学，与保罗·艾伦共同建立了微软，并且实现了对未来的愿景。

大概一年之后，史蒂夫·乔布斯有了相似的愿景。

1976年，他与史蒂夫·沃兹尼亚克建立了苹果电脑公司。乔布斯的愿景是使用技术满足目前未被满足甚至未被发现的客户需求。

职业生涯伊始，他就致力于将平淡无奇的电脑变为“不同凡想”的产品。终，他对于苹果的愿景扩展到了个人产品以外，延伸至对于整个数字体验的设计。

正如其他行业人士一样，乔布斯意识到90年代的数字设备爆炸创造了一个数字巴别塔，因可用性与连接性差变得更加糟糕。

但是，与别人不同的是，他有解决方案。2001年，乔布斯告诉苹果大会的与会者，在新兴的数字生活方式中，Mac机“能够成为‘数字中枢’，有能力为其他数码设备增加巨大的价值”。苹果关注用户体验，特别适合实现这个愿景。

2、向回推理，设定边界和首要任务

愿景本身并不是目的。领导必须将愿景转化成定义公司活动范围的战略——定义公司要做什么，可能更重要的是，不要做什么。这样的一个修剪过程为资源明智的分配提供了基础，也是向回推理的关键要素。

比尔·盖茨在制定微软的战略时，采用的就是这种严格的方法。

联合创始人保罗·艾伦原本希望生产硬件和软件，而且微软的确也设计了鼠标和键盘，但是公司的精力和资源一边倒地集中于软件。

盖茨很固执地相信集中的重要性，之后他解释说：“你必须要尽可能地实施单一的战略。可以有分开的业务，也可以有分开的竞争，但是必须都在一个框架之中。”

与之类似，史蒂夫·乔布斯担任苹果的首席战略官时认为，去粗取精是一个中心任务。

任期将满之时，他解释说：“我们成功的方法是非常谨慎地选择骑哪匹马。”遗憾的是，苹果并没有一直遵循这个原则。

离开12年后，1997年乔布斯回归苹果，他发现公司的产品组合混乱无章。他从不装腔作势，抱怨道：“太差劲了！这些产品完全没有吸引力！”为什么呢？主要原因是产品太多了。

乔布斯有一个的论断：“我为我们所从事的工作感到骄傲，也为我们不贪多求全感到骄傲。”

苹果的日程表上从没有进入低端电脑市场这一项，不曾有制造平价电脑与戴尔、康柏等公司竞争的计划。乔布斯在1986年收购了动画工作室皮克斯，他也让工作室集中于几个好的产品。

皮克斯保持着相对缓慢的电影发行速度，而不是每年发行好几部电影。这个速度意味着不会有次级作品。每部电影都集结了皮克斯动画师、编剧和工程师。