六西格玛顾问公司(six sigma)项目管理团队

天行健咨询项目团队成员与企业领导、员工共同工作，团队可逐步进入成长和成熟阶段。理解这些发展阶段对有效的管理团队过程是很有价值的。六西格玛顾问公司认为这些阶段可能表现出不同的强度和持续期，这取决于团队的类型、团队工作环境以及构成团队的个体。

1、阶段一:形成期。
六西格玛顾问公司认为项目团队首次聚在一起。每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。每个人都小心谨慎地进人这个环境，他们在这个新的经历中对角色和绩效感到忐忑不安。因此，在形成阶段，项目团队通常要阐明其目的，确定每个成员的角色，进行团队培训，以及制定可接受的行为准则。

2、阶段二:震荡期。
在此期间，项目团队成员对团队任务的真实情况已完全理解，但团队成员仍首先作为个体来思考，并往往根据自己的经历做出决定，而不是与其他成员协商广泛听取建议。随着团队工作的进展，他们对于实现项目目标的佳方法存在分歧，甚至对项目的总体目标也可能存在分歧。大家还会发现每个人在项目中的工作方法不同，这些分歧可能引起团队内的争论甚至矛盾。对于团队来讲，如果不能处理好这一阶段的问题，很可能就会导致项目终失败。对此，六西格玛顾问公司指出团队领导、组长应该事先估计到这是团队组建过程中必然出现的正常阶段。他可以通过与团队成员的个别沟通，重申团队的目标、鼓励成员发表解决问题的意见等方式，排除障碍，带领团队跨过这一阶段。六西格玛顾问公司认为必要时可以请业务负责人或倡导者出面支持。

3、阶段三:规范期。
在此阶段，团队成员已从关心个人问题转变为关注实现团队目标，个人已融入团队中。团队成员间会达到一定程度的彼此适应。团队成员开始就各种问题达成一致，并愿意为了团队而协商和分歧，因而在这个阶段团队有了更多的协商和对话。团队领导、组长应予以支持和赏识。

4、阶段四:执行期
在此阶段，企业会在六西格玛顾问公司的带领下团队已经成为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何完成使命了如指掌，并能够群体解决问题。在此期间，团队在实现目标上取得重大进展，团队领导、组长可予以更多的授权。

虽然发展的四个阶段表明了时间的逻辑结果，但每个团队的实际发展过程干差万别。

例如，前进到阶段3或阶段4的团队可能退回到阶段1或阶段2。如果他们认识到之前的假设并不成立，他们已用于决策的信息并不确切，或是由于工作的调动而改变团队的成员关系，这种情况就可能发生。一些团队可能在原阶段停滞不前，但项目的时间有限，必须在动态中及时调整、解决团队的问题。

原文信息来自：天行健咨询
全国免费咨询：400-777-6907
联系人殷思琪：18129921950
了解更多可登录：
六西格玛顾问公司： www.l***

转载请注明本文出处：www.l***/liuxigemaguanli/208.html