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曾经在某一知名电机生产企业推行精益管理时，在现场诊断，问题就是：总装生产线上打螺丝工位的产品常常有堆积，每次堆积产生产，前工序的员工就要停下来，而后面的员工就不得不等待。
那个主管是一个雷历风行的人，当我把这个现象反馈给主管时，他马上把生产线停下来开会，然而，我一看开会的状况，就知道不会有任何帮助：
— 工人站在主管面前，任主管讲话，神情木然。
— 主管非常严厉地告诉员工今天的产量目标，要大家必须完成任务，否则会扣分。
— 旁边就是品质、工艺和维修的现场办公区，却无人关注。
结果很明显，开完会后，情况依然是这样。
我告诉主管，我乐意尝一下来帮他处理这个事情，但需要找一下工人。
对话一：我问打螺钉工位前面的工人甲：
问：“你知道打螺钉工位产品堆积影响大家效率吗?
工人甲答：“知道啊”
问：“你知道什么原因吗?”
工人甲答：“应该是打螺钉工人B是新员工吧，这个工位的工人经常换，工人B大概来了一个月了，算是比较长的了”
问：“碰到这种情况，你应该怎么处理呢”
工人A答：“我的职责就是把本工位做好啊”
对话二：我问打螺钉工位的员工乙：
问：“你知道你这个工位产品堆积影响大家效率吗?
工人B答：“知道啊，压力很大的啊，我一天不停地打螺钉连头都不敢抬，手都酸”
问：“为什么你的效率比较低呢?”
工人乙答：“主要是很多产品的螺丝孔对得不正，我常常要校正一下才能打螺钉，如果前面工位能把螺钉孔对好，肯定会好很多”
问：“你们有讨论过这个问题吗?”
工人乙答：“没有，我只是一个工人，也没谁关心自己啊”
对话三：我问工艺工程师：
问：“这个效率低你知道吗”
答：“不太了解”
问：“为什么?”
答：“因为产线主要是由生产主管负责的，工人也没有提出来”
问：“那你觉得这个对中的问题有机会解决吗?
答：“不难，夹具改进下应该就OK了。”
问：“那非常好，你们的绩效跟产线效率有关吗?”
对话四，我与生产主管：
问：“主管，你大概知道是什么原因了吗?”
主管若有所思：“应该是大家主动参与的积极性不够”
问：“为什么呢”
主管：“大家的意识吧……”
我告诉主管：“不对，意识不是自下而上建立的，关键是没有建立起劳动力授权管理模式”。
精益管理的重要原则之一，就是将决定权交给那些熟悉某种状况的人， 即劳动力授权，这是精益企业的一个重要特点。
按照精益生产管理的原则，围绕总装线建立一个劳动力授权小组，打破部门和职位的界限，小组成员由各个部门的相关人员组成，包括品质、工艺、维修、计划、生产等部门，工人纳入小组成员中去，小组定期会面、讨论和实施改善行动，组长、工程师、主管与工人一起在现场工作，小组办的管理人员的办公桌搬到产线旁边，而不是躲要偏远的角落，整个团队是都围绕着产线的绩效提升展开管理和改善工作。
其实说了这么多，精益管理的目的就是全员动起来并达到一个好的效益，让工人明白为什么要这么做，任何一个人有问题都可以找主管讨论来解决。
以上就是深圳华制管理企业咨询公司中的一个案例，希望能对您有所帮助!
