制造业库存控制专家物流与供应链金融专家-申明江

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  信义玻璃控股有限公司(以下简称为“信义玻璃”)始建于1988年，是产品结构完整、品种齐全的浮法玻璃生产和玻璃深加工的超大型企业。作为典型重工企业，随着公司在东莞、芜湖、天津、营口等地生产基地的相继成立，信义玻璃面临巨大的生产设备需求。
  信义玻璃通过逆向设计战略和外学内研等措施，实现了80%以上的设备自制，一方面降低了设备采购成本，另一方面使运营中的维护成本得以大幅降低。但与此同时，采购任务却由整台设备变为成千上万的零件，而且这些零件多为定制。在这样的形势下，如何控制成本及维护自制优势？信义玻璃在实践中不断摸索，创立了一套独具特色的方法论。
    对采购标的，信义玻璃向多供应商询价后再进行对比，由于自制设备零件具有高度定制化特征，属于非标件，各供应商报价也因此参差不齐。面对如此情形，信义玻璃无法评估各供应商的报价可行性，也无法形成标准进行量化。后来，采购人员在询价单中注明优先选择提供成本拆分的供应商，供应商为了获得订单，也分别按自己的格式提供了成本拆分。但事实上，各供应商提供的成本项目并不相同，而且项目种类繁多，采购人员面临巨大的碎片信息，仍无法进行有效对比，导致供应商所提供信息毫无意义。
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    为了解决信息碎片化的问题，信义玻璃采购人员根据采购对象的特点，结合财务人员的成本分析，设计了一份供应商成本拆分表，提供给不同的供应商，便于对原始信息实现模块标准化，以便对比。
    表格包括十项费用明细：原材料、加工费用、直接人工费用、销售费用、管理费用、财务费用、技术研发费用、税金、利润及包括物流、包装在内的其他费用。信义玻璃初步设想，通过多个供应商各项费用的对比，选择出低标准，作为与供应商谈判的依据。而在实际操作中，如何评估供应商提供信息的真实程度又是一个新的挑战。各供应商每项费用差别过大，无法形成参考标准。曾有一家供应商在其提供的成本拆分表中，利润栏填的竟然是零。当采购成员打电话询问情况时，回复竟然是“与你们做生意哪有什么利润”。更有些供应商直接回复，由于他们是小公司，财务管理不精细，无法提供成本拆分。采购人员自以为很的表单设计却在操作中一再碰壁。 针对上述问题，信义玻璃包括财务、采购、工程在内的专家库成员，对采购标的成本分析出一个大致的区间，设计了三个选项，每一个选项代表一定的成本范围，以供供应商自主选择。
    通过设计成本区间，采购人员在收集信息时，在某种程度上就具备了对比的可能性。曾经，有家供应商加工费用标准过高，但信义玻璃在与其谈判过程中，对方久久不肯让步，并给出如下解释：生产工艺需要大量用水，而工业用水成本属于政府标准，因此不能让步。后来，信义玻璃经过实地调查，发现该供应商在工厂内部自打深井，生产工艺使用的是地下水，其成本并不在其所描述的较高空间。通过此次信息收集，信义玻璃明确了这家供应商的成本区间，并以此作为谈判筹码，促使对方做出了终的让步。
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