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1、主管/领导培训
要想指导六西格玛行动，领导者有许多东西要学。可是，如何选择项目常常是从执行计划中被剔除的一个专题。因为确认问题对主管或管理者来说不是一件难事，但是，挑选合适的项目并很好地界定清楚绝不是一件易事。当然，领导的其他职责包括：创建愿景、配置人员和资源以及监督项目运行也都很重要。但是，如果六西格玛项目界定不清楚，那么其影响也是立竿见影的。因此，天行健管理公司建议企业在六西格玛管理改进项目的顶部用黑体字标上:要教高层团队如何选择项目。
2、启动适当数量的项目
有人或许会问:“同时做许多事情有什么不妥吗?”那么，请设想你站15个人面前轻轻地向他们抛出3--4个篮球，这时可能会有一些人伸手接住球。现在设想你扔出更多更小的球，比方说10--15个网球，此时很可能会有1--2个球落在地上，但是，如果你轻轻地扔，绝大多数球仍将会被接住。但是，如果你轻轻扔向人群的是几把干大豆，情形又会怎样呢?当然，无论如何，绝大多数会落在地上或桌面上(或者掉到人们的衣服上，甚至造成较大的尴尬)。寓意是:人和组织一次只能集中于有限的事情上。
当急于见成效时，就很容易发生用许多篮球和网球“轰击”组织的情形。如果项目太多，领导们就会无力追踪和指导这些项目。项目太多还会分散领导们的注意力和耗竭他们的能力，从而使他们无力很好地实施这些项目。例如，某电气公司的高管承认说，要求每一位管理者学习六西格玛管理方法去完成个人改进项目是错误的，因为许多单个项目是“权宜之计”，甚至是没有什么价值的，并从本质上削减六西格玛努力的总体收益。
3、划定适当的项目范围
我们对常见错误的一条警句是:“试图要解决世界饥饿问题。”极其常见的情况是，指派给团队的项目是重大而复杂的问题，比世界饥饿问题有过之而无不及。
在不付出巨大和长期努力的情况下，很少能解决这些问题。团队很容易就花去几个月时间试图跟踪和测量问题的各种细枝末节，因此，使团队感到沮丧，领导的耐心受到考验。理想的办法是在两个一般标准之间寻找平衡，即我们建议项目选择的标准是:有意义和可管理。通常，这意味着任务的分派要小且集中。（天行健管理咨询）
4、既关注效率又关注顾客利益
与我们一起工作过的执行团队在六西格玛项目早期都想知道其努力何时何地能产生效益。然而，对大多数公司来说，早期的效益只有通过削减成本、提率才能实现。从六西格玛管理中获得巨额节约的愿望是好事，只要认识到短期财务收益只是潜在收益的一部分并加以权衡即可。通过竞争地位和市场优势的改进，常常会有更多不断增加的潜在收益，尽管可能要花较长的时间才能得以实现。
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