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六西格玛改进(DMAIC方法)是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生原因采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美”。然而通过六西格玛DMAIC方法对流程的改进是有极限的。即便发挥DMAIC方法的大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。试想如果产品设计时并没有赋予其高的质量(六西格玛的质量)，怎么可能通过DMAIC改进来实现六西格玛的质量呢？天行健六西格玛设计咨询介绍认为通过增加投入在一定程度上也可提高绩效，但可能得不偿失。
据天行健六西格玛设计咨询调查统计，当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时，就再难以突破，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。面对“五西格玛墙”，六西格玛设计便应运而生了，因为此时明智的选择就是:对现有产品进行以六西格玛质量为目标的改进设计；对新开发的产品和业务流程，一开始就采用六西格玛设计。实践证明经过六西格玛设计的产品/流程在运行中质量波动很小，六西格玛改进工作量将会大大减少。六西格玛设计咨询认为唯有进行六西格玛设计赋予产品高的质量，才能实现真正意义上的六西格玛质量。
六西格玛设计咨询：通用电气公司(GE)是实施六西格玛的先驱，1995-1998年期间开展六西格玛改进取得了巨大成功，但是，推动这场革命的GE公司总裁杰克•韦尔奇则说，如果当时同步开展六西格玛设计，通用电气将会获得更加辉煌的成就。韦尔奇对六西格玛改进和六西格玛设计的理解也非常形象，他说六西格玛改进是引进了修理工，六西格玛设计则是引进了设计工程师，六西格玛设计的启动应先于六西格玛改进。
1998年GE宣布未来所有新产品和新业务都要采用六西格玛设计，1999年GE医疗系统的利润增长达25%，有7种产品应用了六西格玛设计。2000年GE又有22种产品采用了六西格玛设计，并宣布2001年50%以上销售额将来自六西格玛设计的产品。除了GE，摩托罗拉、陶氏、等世界公司都加入了六西格玛设计行列，2003年初微软也宣布，今后所有的新产品设计必须采用六西格玛设计。六西格玛设计咨询指出：今天可以高兴地看到人们用六西格玛改进来调整当前的状况，用六西格玛设计来开发完未来产品，六西格玛改进和六西格玛设计已成为企业追求卓越的左膀右臂，在企业的不同领域发挥着重要的作用。
原文信息出自：天行健咨询
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