怎样的咨询服务才有价值

网传一个关于咨询公司的经典笑话。一个西装革履的年轻人对正在草地上放羊的老头说：老先生，我可以告诉您这群羊总共有几只，作为酬劳您要给我一只羊。老头还未作答，年轻人就开始用笔记本电脑无线上网，调动低轨卫星，用软件对卫星遥感图像进行分析。数十分钟后，年轻人告诉老头：您有763只羊。说完他抱起一只羊就要走。老头叫住他：年轻人，如果我能猜出你的公司，你可不可以把酬劳还给我？年轻人答应了，可他没想到老头一下子就说出他的公司。看着年轻人一脸惊讶，老头笑着说：因为你具有那家公司咨询人员的所有特点：

，你不请自来；

第二，你告诉我的是我本就知道的；

第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。

老头总结的三条，如今我们每天都会碰到。“不请自来”：电话、短信、邮件，每天我们都会收到形形色色的咨询公司发来的垃圾信息，有提供管理培训，也有提供管理咨询。“你告诉我的是我本就知道的”：很多时候，员工甚至是企业高管都抱怨说，咨询公司只是把我们本就知道的内容做了一下归类，并没有给出什么有价值的意见。“你抱走的是牧羊犬”：咨询公司压根就不了解我们的业务，凭什么指导我们的工作？现实生活中，重金请来的咨询顾问，到后不是项目失败，就是不了了之，这样的例子比比皆是。有人得出结论：咨询公司都是骗子。

那么，企业该不该请咨询公司呢？网上有人回答：高明管理者在企业每个关键点都会请咨询师；一般管理者等到企业乱得无法经营下去才会请咨询师；贪婪的管理者把企业财产都搂光也不会请咨询师；而糊涂的管理者把企业家底赔光了也不知道请咨询师。帽子扣得很大，只是回答问题的人本身就是咨询师，难免有王婆卖瓜之嫌。

我认为，企业发展和重大决策时，可以请咨询公司帮忙，借助咨询公司的东风，事半功倍，但一定要注意以下几个方面。

以我为主，咨询公司为辅。

企业决策应该也只能由高管团队做出。完全依靠咨询公司或完全忽视咨询公司的意见，都不可取。管理团队在决策过程中可以听取包括咨询公司在内的各种不同意见，但终决定必须由自己来做。

实践中存在这样一种情况：高层管理团队意识到某种变革迫在眉睫，只是内部阻力重重，于是希望借力咨询公司来推动变革。这种做法十有八九会以失败告终，因为拥有职权力的管理团队都无法完成任务，怎么能寄希望于只有影响力的咨询公司来达成呢？咨询公司在为企业寻找解决方案时，一定需要收集大量的基本信息用于决策。在上面这种情形下，可想而知收集到的信息会是什么质量，终结果不难预见。

认清企业DNA，明确适合自身发展道路。

形形色色的咨询公司多如牛毛，每一家都能罗列出许多成功案例，有些甚至著书立说、自成一派。仔细分析它们的管理理念，会发现有的大同小异，有的则大相径庭，让企业老板无所适从。

就像每个人有独特的DNA一样，每个企业也有自己独特的个性，我们在商学院学习的所谓“案例”，不管是成功经验，还是失败教训，都已经是过去时，只能作为参考或借鉴。也许咨询公司研究过很多案例，总结出一些规律性的东西，但那只是参考而已，否则，读了乔布斯传记，每个公司就都能成为苹果了，任何理论或解决方案无论多么高瞻远瞩，也只是一家之言。

更何况，咨询公司或咨询师也是良莠不齐，水平高低相差悬殊。很多知名咨询公司常做校园招聘，那些刚出校门的高材生虽然成本较低，但从未在企业和社会上摸爬滚打，除了拥有良好的外语和名校履历，几乎不可能提出什么高质量的独立的咨询建议，在企业内部那些老江湖面前，轻易几句质疑就败下阵来。企业顾主很容易陷入咨询怪圈——如果咨询顾问的个人魅力没有令我心悦诚服，我就不会接受他的咨询成果。此时，企业通常忽略设立咨询项目的初衷，是追求洗脑式的全盘推倒重来，还是帮助企业明确未来前进方向，抑或判断企业现行经营态势在行业中定 位，以及现行战略存在的不足之处。咨询公司只能是企业发展的参谋，不能成为指挥打仗的。全盘肯定或否定咨询服务的价值作用都不可取。

十二年前，作为公司人力资源提升项目负责人，我曾与上海的一家具有国际化背景的咨询公司打过交道，那是一个中途夭折的案例，主要原因是项目设立初期，咨询公司把自己的能耐吹嘘地天花乱坠，仿佛经过他们的略加指点，企业管理水平就可以提高一大截，就可以改天换地。可是仅仅过了一个月，项目刚刚实施完阶段，咨询公司头顶上的光环就完全褪去，由于对我们所处的市场竞争环境所知了了，由于咨询顾问的专业修炼还不够强大，由于前期咨询成果完全是企业长期积累提炼出来的，更由于我们老板失去继续项目的信心和耐心，咨询项目刚刚实施三分之一就只好叫停。今天想来，咨询公司有咨询公司的价值所在，盲目相信或一味丢弃都不可取。

十二年后，我作为咨询项目经理，负责某大型央企战略规划咨询项目，不同的是这次我们是乙方，为别人提供咨询服务。由于这是战略咨询项目，不同于一般性技术咨询和业务咨询，因此客户领导层、管理层的积极参与就显得至关重要，从项目启动之初，我们就意识到这是一个极具挑战性的研究课题，咨询成果应该是我们与客户共同完成的，没有客户领导层的理解与信任，没有客户管理层的支持与帮助，我们将举步维艰。在实施过程中，我们高度重视咨询阶段成果与客户及时探讨；我们认真听取客户方任何咨询需求和调研意见，强化客户代表的参与合作意识；我们用科学的咨询实施方法、专业化的咨询成果展现，以及有效的专业分工和团队协作精神，征服了客户项目经理和专家代表，并通过他们说服客户领导层，及其它关联部门，从而保证终交付的咨询成果能满足集团发展战略要求，这是项目取得用户认可的基础与保障。
  所以，开展咨询项目一定要认清企业自身的DNA，要有自知之明，了解自己缺少什么，怎样的咨询公司和咨询成果是企业或客户所要的，既不盲目信任、言听计从，也不自以为是、独断专行，这样的咨询服务才有价值，才能帮助企业抓住时机，提率，避免重复性、低水平错误。      

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