深圳哪个机构注册医生集团便宜

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医生集团是资源技术提供方，不仅仅局限于在打医疗服务的“擦边球”。
需要的是让越来越多医生参与到其中，让每一个真实的参与者获得更多的利益，而不是早期的投资人和公司创始人。怎样在提升医生的效率，提高医疗的效率，提高资源效率的商业层面上迅速突破壁垒，补足曾经不具备或者不完善的技术资源、人力资源以及运营经验的能力。这将是医生集团创业应该考虑去解决的问题。不能提升医生效率的事情都是给这个行业添乱。
一个真正有意义的医生集团可以其拥有的资源技术产品讲出很多故事，这不是仅仅医生加盟组合在一起就可以做到的。医生集团需要衍生出真正的学科优势产品，市值往往会出现十几倍、几十倍甚至几百倍的增长。这个好处不仅在于效率和速度会快很多，规模上也会大很多。医生集团的任务是给合作医院提供一个端到端的服务，把医生资源技术的管理系统，以及供给和需求等服务一起设计好，提供给合作医院。
三年前的今天，也就是2015年6月5日这一天，受广东地区一家骨科医生集团创始人黄总盛情邀请，在其医生集团公司做了为期半个月的公司轻资产模式运营管理场景辅导。辅导前即与黄总有一些沟通交流，获悉其创建医生集团还不到一年时间，他自嘲自己是打“两份工”的人——既是实体医院下的企业主，又是新建医生集团中的创业者。医生团队则来自实体医院。即同一主体配置有两套班子，各自独立运作。

关于我们：
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有了这些实际场景情况的了解，以此作为调研报告铺垫的基础。辅导期内按照辅导协议的约定，以及辅导小组制定的辅导计划和实施方案，完成了对黄总医生集团辅导工作既定目标。目标是在现今医生集团没有可以量化的标准境况下，从公司的基本框架梳理和入局市场后的价值评判来做：
步：依据该医生集团所在区域的市场概况、产品构想、痛点分析、盈利模式、竞争对手、竞争优势、团队介绍、融资计划、解决方案要求撰写出医生集团商业计划书（BP）。
第二步：团队的搭建，采取“415原则”。在这个结构中，加盟医生占到足够的比例，才能确保权责利的一致性。
第三步：医生集团创始人格局与价值观的高低影响着医生资源运营核心竞争力的打造，如何花大的力气做医生的留存和唤醒，并且合规地应用到医疗服务场景里，除了重点提升医生留存之外，能找出差异化的医生也是一种能力。
让我欣慰的是，黄总能在医生集团启动阶段，将国内部分知名医院的名医、主任医师等医生团队加盟在公司，运营人才套路能玩得很转，同时又具备很强的商业运作意识。或许像黄总这样的创始人在国内医生集团短短的发展史中也为数不多。

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