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一、精益生产咨询对X北京公司实施TPM的现状分析
X北京公司从2003年开始推行TPM管理，一度取得了非常好的效果，通过3年的努力到2006年达到了顶峰，公司各项主要生产设备技术经济指标创造了历史高记录，其中重大、特大设备故障连续几年保持为零;主要生产设备事故及故障率为5.09%，比实施TPM之前下降了6.65%;设备OEE平均达到了86.53%，在半导体行业遥遥领先;备件使用费用持续走低，全年平均为每千个产品5.34欧元。
精益生产咨询发现，随着公司组织结构的调整和市场定 位的变化，在2007年公司TPM的管理出现了停滞甚至倒退的现象，主要体现在以下几个方面。
1、组织结构和职责不清晰
公司从2003年推行TPM管理开始，设立了一个专门的部门和人员进行体系推进，此部门的领导为TPM经理。但到2006年下半年由于公司的被收购等一系列调整，原TPM经理离职，新的TPM经理一直没有到位，但组织结构仍然存在，则TPM部门的工作名存实亡，导致TPM的管理和推进停滞不前，甚至出现了倒退，反映在阶段目标不明确、考核没有落实、CIP小组活动停止、5S活动停止、现场混乱、各种单据填写不规范、不完整，等等。
2、TPM文件陈旧或者缺少
2007年，随着市场的发展，公司开发了2种新产品，相应的购置了8条新的生产线，由于OWL活动的推进停滞，使新的设备的相应的01933文件基本是复制原来的老的生产线的文件，但由于设备本身的很多差异，造成很多文件内容不完全适合新的设备，这样在设备的预防性维护和管理方面造成了很多困难，导致设备管理基本处在事后维修的状态。
3、员工的TPM意识淡漠
随着公司人员的不断流动和生产的不断扩张，公司2007年招收了大量的新员工，这些员工对TPM管理缺少基本的概念，更不要说执行了，另一个方面，由于KKAJ年市场状况非常好，产品供不应求，公司极力强调产出率，使员工忽视了预防性维护和持续改进的思想，经常让设备超负荷运转。
二、精益生产咨询针对X公司的TPM改善方案
1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。
①成立了5S工作小组，制定了5S方针和2008年工作目标。
②对工厂内所有人员分批分次的进行5S培训，并进行考核。
③对生产现场和生产设备提出了“三定”和“三扫”的口号
2、通过立项重点活动项目，强调持续改进(CIP)和PDCA。
①是恢复并重新定义公司的CIP活动，CIP以小组为单位，进行有组织的活动，后有相应的评比和表彰；
②开展“One Point Lesson”(学一招)活动，增强所有员工的参与感和荣誉感；
③利用丰田的七大浪费，开展一次大规模的“质量周”活动，对所有员工进行培训，一切浪费。
3、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。
为了规范生产、点检、维修三方的责权利，我们将点检定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点检模式的基础上，组织工艺工程师对公司“点检标准及评价体系”的各项指标进行了量化，打分。
4、以录像为手段，严格检查，落实整改。
严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。
5、实施动态管理，做到持之以恒。
①利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；
②现场大量运用“推进TPM管理显示板”，使各个推进阶段的工作内容和管理月标快捷、准确地传递给现场所有员工；
③每周对生产线进行评估和评比，使所有设备一直处在动态的竞争当中。
6、坚持以人为本，搞好教育培训工作
精益生产咨询公司在推进TPM管理过程中，始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节人手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。
随着技术的进步，半导体制造企业对设备的依赖程度也越来越高。设备管理已经成为企业生产运营的重要环节，传统的单纯依靠设备部门来搞好设备管理，已经很难以适应企业实际发展的需要。TPM作为集合现代先进设备管理思想于一身的设备管理理论，已经逐渐为全世界所接受。成功实施TPM管理后，TPM管理体系的花朵在X公司又重新绽放了，并且带来了前所未有的活力。通过一段时间的运作，在现场管理、计划维修、自主维修和备件管理等方面取得了不小的成绩，TPM成功实施的关键在于规范化和全员化。
来源：天行健咨询
联系方式；400-777-6907 186 8217 1193 杨小姐
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